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好計畫只是基礎,「人」才是成敗關鍵

 http://www.managertoday.com.tw/articles/view/2047

很多人都認為要成功,規畫完美的「專案計畫」是關鍵,也是專案經理(PM,project manager)的首要任務。不過,台灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪,對此有不同的看法:「無論什麼專案,最重要的都是『人』!」

一年面對上百件專案的蔡智豪,耗費在關注「人」的心力,遠超過用規畫、執行專案計畫或編列專案預算。其中有3種人,是他會特別關注的,因為他們決定了專案的成與敗。

第一類是「客戶」,也是專案中最具影響力的人。某種程度而言,客戶可說是出錢「買下了」一整個專案團隊,來為自己與企業服務,所以專案經理的任何行動,都要以「滿足客戶需求」為首要目標。

第二類是自己所任職的「公司」。身為員工,專案經理有義務為公司爭取更高利潤,因此完成專案、達成公司獲利目標,也是專案經理的重大責任。

第三類則是「專案團隊成員」。由於專案團隊屬於「任務導向」的暫時性組合,專案經理和成員通常不屬於同一個部門,也沒有上下從屬關係,因此專案經理 能否有效凝聚及領導整個團隊,是專案進行順暢與否的關鍵。蔡智豪觀察,專案團隊如果「默契好、氣氛佳」,專案的成功率通常較高。

專案成功第一步:挑對專案經理

這3類重要人士,幾乎含括了專案管理中所說的「利害關係者」(stakeholder)。根據《專案管理知識體指南》(PMBOK® Guide)的界定,利害關係者意指:「積極參與專案,或是其利益可能會因為專案的執行或完成,而受到正面或負面影響的個人或組織(例如,客戶、贊助人、 執行組織或社會大眾)。」

而在這群利害關係人之間,居中協調、分配任務以達成專案目標的要角,便是專案經理。所以蔡智豪也特別強調,挑出「對的人」擔任專案經理,是組織在啟動專案時的第一要務,也是「專案的成敗取決於『人』」的原因所在。

在指派專案經理人時,許多組織或主管可能會以「能力」為首要考量,但蔡智豪認為,由於專案經理必須組織團隊工作、協調各方意見,因此「態度與個性」,比能力更重要。

比方說,有些人可能喜歡面對電腦更甚於面對人,遇到問題常會有「廢寢忘食,也要找到答案」的熱情(蔡智豪稱之為「工程師性格」),不過以專案經理必 須擔負的職責來看,這種人往往會陷入枝微末節裡,無法鳥瞰全局;而其習慣獨力解決問題的特質,也可能促使他們不懂得善用其他資源,借力使力達成目的。

此外,在蔡智豪眼裡,「嚴肅過度的工作狂」也不太適合擔任專案經理,因為他們很可能一不小心就讓自己和組員筋疲力竭。他認為,專案經理就像「領頭羊」,一定要cheer up(激勵)組員,這樣團隊氣氛才會更好。

不過,個性終究是較難以改變的特質,所以蔡智豪建議,組織應懂得靈活運用員工的優點,透過適才、適所的工作方法,培養理想的專案經理。

他舉例說明,假設某位同事「脾氣很硬」,那麼當他出任專案經理時,便可以將「脾氣很硬」的缺點,用於掌控專案進度或預算。而在需要溫和溝通的場合,則可以請組員從旁協助或提醒,避免語氣太衝;或是在重要的會議上,專案經理只做開場,其餘部分請善於溝通的組員代講。

「這就是藉由改變工作方法,彌補專案經理個性的缺點,以推動專案順利進行,」蔡智豪表示。

「挑對專案經理,專案就等於成功了一半,」蔡智豪強調,組織在挑選專案經理時,一定要花些時間觀察對方是否善於溝通?是否具備解決問題的能力?是否 懂得借力使力、善用資源?是否能站在「制高點」綜觀情勢、掌握全局?「最重要的,還是要尊重當事人的意願。如果對方自認喜歡研究更勝於領導溝通,那麼即使 能力再強,也不適合成為專案經理,」蔡智豪說。

專案成功第二步:勤溝通,掌握隱藏目標
專案成功的第二步,是專案經理必須釐清「專案目標」。這裡所指的「目標」,並非計畫書上一般「看得見的目標」,而是事情背後「隱藏的目標」。

比方說,一般企業在推行「電腦新系統建置」的專案時,通常都會希望等到做好完整的測試、確定系統穩定無誤時才上線,但台灣IBM卻曾碰到某個客戶,為了搶得市場先機,即使測試尚未全部完成,依舊決定正式上線,因此整個系統可說是一邊上線營運、一邊修改除錯,過程驚險萬分。

「但這就是客戶的目標,」蔡智豪表示,即使合約書上沒有載明,做法看似違反常理,但專案經理要了解,這就是客戶「真正想要的」,若是一味堅持自己認為正確的事,就算吵贏了,也沒有意義,因為根本得不到客戶滿意的評價。

這些隱藏的目標不只來自客戶,也可能發生在公司和專案團隊中,其中尤以「職場政治」最為常見。例如,某個專案是客戶在退休前負責的最後一個案子,為 求風光退休,於是在過程中,不斷對專案小組施加壓力;又或者,客戶組織內鬥,兩位不同部門的主管競相變更專案內容,藉以打擊對方,導致原本為期18個月的 專案,做了兩年還毫無成果,結案日遙遙無期。

碰到這種情形,蔡智豪建議,專案經理從接手專案開始,過程中就必須不斷地「溝通」,花時間和客戶培養交情、與公司內部建立人脈,透過各種消息管道獲取資訊,並且時時自問以下3個問題:

1.客戶要什麼?
是「求好」「求快」或「求穩」?客戶端的主管是否將組織利益與個人績效視為一體?

2.公司要什麼?
執行專案的公司是否希望藉由這個專案,凸顯自身在特定領域的成績,以建立形象?或是想藉此穩固客戶關係,以利於推展其他業務?

3.專案團隊組員要什麼?
專案組員是否刻意加入,以累積經驗?或只是想藉此「美化」履歷,以利升遷?

不過,有時就算再怎麼努力,專案經理也未必就能掌握「隱藏的目標」。所以蔡智豪提醒,專案經理一旦發覺自己即使照章行事、循規蹈矩,卻依然得不到客 戶、公司或專案組員肯定時,這時就必須留意是否有不為人知的隱藏目標存在。「專案經理不必是徵信社偵探,不過一定要有敏感度,」蔡智豪說,不論專案經理最 終能否查明隱藏目標,但最好能對周遭動靜保持警覺。

專案成功第三步:計畫變更、及時修正

使專案規畫得非常完美,實際執行時,難免會遇到各式各樣變數,而必須修正。蔡智豪指出,台灣IBM有一套「預備金」制度,為每個專案都預留一筆金額,以備不時之需。

蔡智豪說,他會告訴每位專案經理,不要害怕動用預備金,因為及早發現問題,並且提出需求,才是最重要的。畢竟,超時和超支是所有專案最大的夢魘,時間拖得愈久,專案失敗率愈高,成本也會不斷追加。

不過,對許多人來說,研判「動用預備金的最佳時機」並非易事,所以台灣IBM對專案經理的要求是「晚不如早」。蔡智豪舉例,在某項為客戶建置系統資 料庫的專案中,儘管儲存硬體的規畫不足,但專案經理卻設法「挖東牆補西牆」,在每個測試階段都「硬撐」過去,等到系統正式上線前夕,才因為「撐不下去」而 開口求援,導致公司必須追加原有預算的60%才能彌補錯誤,損失慘重。

「專案經理遇到問題,就要立刻舉手,絕對不要為了面子而硬撐不求援,」否則小問題也會蔓延成大災難。

專案成功第四步:定期輪調,避免盲點

為防止專案經理或團隊為了面子而隱匿問題,設定專案「檢核機制」非常重要。在台灣IBM,除了制式的檢核規範外,主要是透過「靜態」與「動態」兩種檢核機制,防止專案出錯。

1.靜態檢核:定期檢核專案過程中產生的各種報表與文件。例如檢核「財務報表」,掌握專案是否超支;查核「進度表」,確認是否發生延誤。一旦發現有超支或拖延情事,立即尋求改善方法。

2.動態檢核:為防止專案團隊陷入盲點,台灣IBM會定期調動具專案經理經驗的主管,以「第三者」的角色進入團隊,從公正客觀的角度,協助品質控 管,確認專案經理是否身陷「連自己也看不出問題」的絕境。另外,台灣IBM也會定期從進行中的上百件專案中,輪流挑選部分專案做為「焦點專案」 (focus project),詳細檢核專案流程細節,以免發生錯誤。

蔡智豪強調,專案經理也是人,即使詳細擬定計畫,整體設計周全,也不可能毫無遺漏、全不出錯,所以才要透過定期輪調,讓新組員進入既有的專案組織,藉由新組員旁觀的「冷眼」,揪出專案小組的問題和盲點。

專案成功第五步:經驗分享,傳承經驗

專案結案後,企業通常會以文件歸檔於內部的知識管理資料庫,很多時候,就此為人們所淡忘。

為了讓每一次的專案都能成為活知識,而非「歷史陳跡」,蔡智豪從去年起,開始推動「內部開課」系列活動,舉辦專案失敗經驗的「課程學習」 (lesson learnt),與成功專案的「經驗交流」(experience sharing)兩種分享會,請曾擔任專案經理的同仁現身說法,分享專案管理的心得及過程中遭遇的困難,促進組織內部的知識交流。

蔡智豪認為,每個專案或許內容不盡相同,但是卻很容易從中看見相同的錯誤,以及可套用於各類專案的成功通則。要求專案經理自行閱讀內部資料庫的結案 資料,不僅費時又效率不佳;但是,透過「面對面」的經驗分享,不僅能集思廣益,找出專案的成功模式及失敗地雷,也能促使企業內部的知識管理更趨於動態,加 強專案管理的經驗傳承,提高專案的成功率與客戶滿意度。

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